La transformación digital no puede entenderse como una simple actualización tecnológica ni como una sucesión de proyectos orientados a la eficiencia operativa. Numerosas organizaciones enfocan estos procesos desde una lógica superficial, centrada en la adopción de herramientas digitales, sin revisar sus estructuras internas ni confrontar los conflictos latentes que impiden un cambio estructural. Según plantea José Montenegro, Head of Design & UX Strategy de Stratesys, la incomodidad no representa una barrera, sino el punto de partida necesario para una transformación real.
Las implementaciones tecnológicas, como la integración de sistemas basados en inteligencia artificial, la migración a entornos cloud o la digitalización de canales de atención, son elementos habituales en la agenda corporativa. No obstante, limitar el alcance del cambio a estos aspectos conlleva un riesgo significativo: consolidar una apariencia de modernización sin alterar las dinámicas que definen el funcionamiento interno de las organizaciones.
La transformación digital exige gestionar fricciones estructurales
Las tensiones emergentes durante un proceso de transformación digital suelen ser tratadas como obstáculos a evitar. Sin embargo, obviarlas equivale a perpetuar modelos organizativos que ya no responden a las demandas actuales del entorno. Las empresas que eluden estos conflictos tienden a adoptar soluciones técnicas desvinculadas de su realidad organizativa, lo que desemboca en transformaciones parciales y reversibles.
Frente a ello, distintas voces en el ámbito del diseño estratégico defienden la necesidad de integrar la incomodidad como un componente inherente a la evolución corporativa. Esta postura propone asumir que la aparición de conflictos, resistencias y contradicciones internas es una manifestación natural de los procesos de cambio profundo.
El diseño estratégico como herramienta para anticipar bloqueos
El diseño, entendido en términos organizativos, va más allá de la dimensión estética o funcional de productos y servicios. Su aplicación en procesos de transformación digital permite identificar zonas de fricción, visibilizar barreras culturales y anticipar resistencias antes de que se traduzcan en fallos estructurales.
La práctica del diseño estratégico introduce una lectura crítica del sistema organizativo, haciendo evidente aquello que suele permanecer implícito o desatendido: dinámicas de poder, narrativas obsoletas y patrones de comportamiento que obstaculizan el cambio. Esta aproximación facilita, además, la coordinación transversal entre equipos y promueve formas alternativas de colaboración que pueden desbloquear iniciativas estancadas.
Tal como explica José Montenegro, “la verdadera transformación digital no ocurre cuando evitamos la incomodidad, sino cuando somos capaces de gestionarla y convertirla en una oportunidad para innovar”. Desde esta perspectiva, el diseño no pretende eliminar el conflicto, sino canalizarlo como una fuente de información estratégica.
Limitaciones de los modelos cerrados en la consultoría digital
Un aspecto crítico señalado por varios profesionales del sector es la tendencia de algunas consultoras a ofrecer soluciones preconfiguradas o modelos cerrados. Estos esquemas, aunque aportan rapidez en la ejecución y cierta sensación de control, pueden resultar contraproducentes si no se adaptan a la complejidad específica de cada organización.
En lugar de acompañar a las empresas en una revisión profunda de sus estructuras, estas metodologías tienden a reforzar las certezas existentes y a suavizar las tensiones que deberían ser abordadas. El efecto es una transformación de fachada que no modifica los fundamentos del sistema organizativo ni prepara a la compañía para enfrentar cambios futuros.
Las empresas necesitan socios estratégicos que no se limiten a tranquilizar con soluciones estandarizadas, sino que estén dispuestos a señalar zonas críticas, identificar contradicciones estructurales y sostener el acompañamiento durante los momentos de mayor resistencia interna.
Condiciones para una transformación organizativa con impacto real
Para que un proceso de transformación digital tenga efectos sostenibles, es necesario ir más allá de la actualización de sistemas o la automatización de procesos. Diversos especialistas coinciden en que los ejes fundamentales deben ser los siguientes:
- Revisión de las estructuras internas: Analizar las dinámicas de poder y los marcos culturales que condicionan el funcionamiento cotidiano. La tecnología, por sí sola, no genera cambios duraderos si no se modifican los comportamientos y relaciones organizativas que la sustentan.
- Clarificación de la visión estratégica: Establecer objetivos más amplios que trasciendan la eficiencia operativa, incorporando criterios como la resiliencia organizativa, la adaptabilidad y la capacidad de aprendizaje continuo.
- Liderazgo orientado al conflicto productivo: Los líderes deben abandonar el papel de facilitadores del consenso permanente y asumir la gestión de tensiones como una responsabilidad clave. Esta orientación implica aceptar que el conflicto puede ser una herramienta de transformación, no un problema a evitar.
- Participación transversal y distribuida: La transformación debe involucrar a todos los niveles jerárquicos, promoviendo espacios de participación que integren distintas perspectivas y conocimientos.
Un cambio de enfoque necesario
El uso de la incomodidad como motor de transformación implica un desplazamiento conceptual en la forma en que las organizaciones entienden el cambio. Dejar de concebir la transformación digital como un proceso técnico para asumirla como una intervención estructural requiere abrir espacios a la incertidumbre y la crítica interna.
Esta perspectiva sugiere también una redefinición del papel que juegan las consultoras y los equipos internos encargados de liderar el cambio. No se trata únicamente de proveer tecnología ni de ejecutar planes, sino de acompañar la revisión profunda de las lógicas que sostienen el sistema organizativo.
La clave, como expone Montenegro, está en la capacidad de asumir la incomodidad no como un fallo de planificación, sino como una señal de que el cambio está teniendo lugar en niveles que realmente importan.
