La inteligencia artificial generativa ha dejado de ser una novedad tecnológica para convertirse en una exigencia estratégica. En un entorno donde los consejos de administración ya no preguntan si se debe adoptar GenAI, sino cómo hacerlo de forma efectiva, las áreas de compras emergen como un punto de apalancamiento clave.
Según ERA Group las empresas que logren traducir esta tecnología en decisiones operativas podrán proteger márgenes, generar ingresos y reforzar su competitividad en los próximos meses.
De acuerdo con ERA Group, el principal obstáculo no es técnico, sino organizativo. Muchas compañías siguen atrapadas en pilotos inconexos, sin una hoja de ruta clara para integrar la IA generativa en sus procesos de adquisición. La consultora identifica cinco líneas de actuación que pueden marcar la diferencia en 2026.
La primera consiste en rediseñar el modelo operativo de compras con un enfoque centrado en la creación de valor. Abandonar la gestión por categorías como único criterio y alinear procurement con finanzas, operaciones y sostenibilidad bajo un marco común de decisión permite liberar caja, mitigar riesgos e impulsar la innovación. No se trata solo de comprar mejor, sino de decidir mejor.
La segunda clave es abandonar los experimentos aislados y convertir la GenAI en decisiones que tengan impacto económico directo. Esto implica consolidar datos de proveedores, contratos y gasto para que la IA actúe como copiloto en acciones como renegociaciones, cambios de especificación o reasignación de demanda. Siempre bajo supervisión humana y con marcos de control definidos. “Muchas empresas ya han probado la GenAI, pero pocas la han integrado realmente en su manera de decidir”, señala Fernando Vázquez, socio consultor de ERA Group España.
El tercer eje apunta a transformar la relación con los proveedores. En lugar de limitarse a una gestión transaccional, ERA Group propone evolucionar hacia modelos basados en resultados compartidos. Esto no solo permite capturar valor en costes, sino también en resiliencia, innovación y capacidad de respuesta ante el mercado. Una alianza operativa, más que una cadena de suministro.
La sostenibilidad, cuarto pilar del enfoque, se presenta como una exigencia creciente por parte de clientes, reguladores e inversores. El reto para las áreas de compras no es solo incorporar criterios ambientales, sino hacerlo de forma medible y financieramente creíble. Integrar la sostenibilidad en las decisiones de compra permite financiar la descarbonización a partir de los propios ahorros generados, especialmente en el ámbito de las emisiones indirectas.
Por último, la resiliencia de la cadena de suministro se redefine. Ya no basta con asegurar el suministro, sino hacerlo sin erosionar el margen. Diseñar opcionalidad en la base de proveedores y combinar eficiencia con agilidad se convierte en una prioridad. La GenAI puede anticipar riesgos, sugerir alternativas y activar palancas antes de que los problemas se materialicen.
En contraste con el entusiasmo inicial que rodeó a la IA generativa, la realidad de muchas empresas es más prosaica: herramientas potentes, pero desconectadas de la toma de decisiones diaria. La propuesta de ERA Group no se basa en adoptar más tecnología, sino en conectar mejor los datos, las capacidades analíticas y los modelos operativos. Pasar de la visibilidad del coste a la inteligencia del coste.
El enfoque también pone el foco en la gobernanza. Sin una definición clara de responsabilidades, sin una conexión directa entre análisis, acción y medición de resultados, incluso las soluciones más avanzadas corren el riesgo de convertirse en iniciativas tácticas sin impacto real. “En 2026, la diferencia no la marcará quién tenga más pilotos, sino quién sea capaz de traducir la inteligencia artificial en decisiones de compra que generen ingresos”, concluye Vázquez.
La presión sobre los márgenes, la volatilidad de los mercados y las exigencias regulatorias no dan margen para la experimentación indefinida. Las empresas que logren integrar la GenAI en sus procesos de adquisición no solo ganarán eficiencia, sino también capacidad de adaptación. Y en un entorno donde la velocidad de reacción es tan crítica como la estrategia, esa diferencia puede ser decisiva.
