La adopción masiva de la inteligencia artificial no está limitada por la tecnología, sino por las personas. Esta fue una de las principales afirmaciones de Ana Alonso, vicepresidenta senior para el suroeste de Europa del negocio del sector público en Salesforce, durante su intervención en el 39º Encuentro de la Economía Digital y las Telecomunicaciones, organizado por AMETIC en Santander.
En una ponencia titulada Agentic AI. Las nuevas fuerzas de trabajo. Talento híbrido, Alonso planteó un enfoque estructural sobre cómo las organizaciones deben transformarse para integrar de forma efectiva agentes de IA en su operativa diaria.
La idea central de la intervención fue la consolidación de una empresa agéntica, un concepto que hace referencia a aquellas organizaciones que incorporan agentes de inteligencia artificial como parte activa y estructural de su fuerza laboral.
Lejos de ser una disrupción técnica, esta transformación representa, según Alonso, una revolución organizativa que exige rediseñar los modelos de trabajo, redefinir los roles humanos y establecer nuevos marcos de responsabilidad compartida entre personas y sistemas autónomos.
Barreras organizativas y resistencia humana
Según datos citados por Alonso, únicamente el 26 % de las organizaciones han adoptado la inteligencia artificial a escala, y en el 70 % de los casos, las barreras para una adopción más amplia son de tipo organizativo o humano. “La barrera no es la tecnología. Es la adopción de la tecnología”, afirmó.
Este freno, explicó, se debe tanto al desconocimiento como a la percepción de amenaza que genera la IA entre los empleados. Solo un 15 % de los profesionales considera tener las competencias necesarias para utilizar IA generativa, y apenas uno de cada cuatro se atreve a experimentar con esta tecnología en el ámbito laboral. A esta reticencia se suma un sesgo cognitivo emergente: la idea de que usar inteligencia artificial podría proyectar una imagen de incompetencia profesional.
En contraposición, en el plano personal, la adopción de herramientas de IA generativa avanza con rapidez. Desde motores de búsqueda alternativos hasta plataformas de interacción avanzada, los usuarios integran estas soluciones en su vida cotidiana con una soltura que no se replica en entornos corporativos.
Definición de una empresa agéntica
Alonso definió una empresa agéntica como aquella que utiliza agentes de IA como una fuerza laboral paralela. No se trata de sustituir personas, sino de amplificar sus capacidades y cubrir déficits estructurales de personal, especialmente en entornos donde la contratación no es una opción viable. Este modelo permite aumentar la productividad, automatizar tareas repetitivas, ofrecer soporte ininterrumpido y mejorar los niveles de atención al cliente.
Uno de los ejemplos expuestos fue el de una empresa del sector educativo que, tras analizar los horarios de estudio de sus alumnos —con picos entre la 1 y las 3 de la madrugada—, implementó agentes de IA para responder dudas fuera del horario docente. Esta solución redujo la carga de trabajo de los profesores, aumentó la preparación de los estudiantes y mejoró la calidad de las consultas recibidas.
Aplicación práctica en Salesforce: casos internos y externos
Salesforce ha implementado internamente su plataforma Agentforce para desplegar cientos de agentes de inteligencia artificial. En menos de un año, ha certificado a 12.000 empleados en competencias relacionadas con IA, ha optimizado el proceso de incorporación de 800 nuevos trabajadores y ha automatizado tareas como la generación de informes para reuniones comerciales.
En el plano externo, la compañía ha automatizado entre el 80 % y el 85 % de los casos de soporte con agentes. Estas herramientas han reducido el tiempo de contacto con clientes potenciales en un 40 % y han permitido realizar análisis automatizados de llamadas para mejorar el rendimiento de los equipos comerciales.
Modelo de transformación: cuatro fases interdependientes
Alonso presentó un marco de transformación estructurado en cuatro fases.
Redefinición de roles y tareas
La inteligencia artificial no automatiza empleos completos, sino tareas específicas. Se prioriza la automatización de aquellas tareas que generan fricción, son fácilmente definibles y requieren bajo nivel de juicio humano.
Recualificación de la plantilla
Solo el 6 % de las organizaciones invierte actualmente en formación específica para IA. Según Alonso, es imprescindible desarrollar competencias técnicas, habilidades para trabajar con IA y capacidades humanas no replicables por máquinas. Esta formación debe ser personalizada, continua y alineada con la estrategia empresarial.
Redistribución del talento
Salesforce ha desarrollado herramientas como Career Connect, que permite a los empleados conocer posibles posiciones internas en función de su perfil y las necesidades de la empresa. Este sistema facilita la transición de empleados hacia nuevas funciones, en lugar de su desvinculación.
Rebalanceo organizativo
La adaptación de las estructuras empresariales implica también un cambio cultural. “La cultura no es un PowerPoint, es el resultado de las decisiones que se toman”, subrayó Alonso. Factores como la valoración del uso de IA, la disponibilidad de tiempo para la formación y la apertura a aceptar talento reconvertido condicionan el éxito del proceso.
Tres niveles de madurez en la adopción de IA
Salesforce identifica tres niveles de madurez en la integración de IA en las empresas:
- Fase uno: Automatización de tareas individuales con un “gemelo agentic” que replica el comportamiento del empleado.
- Fase dos: Coordinación de procesos automatizados a través de agentes que interactúan entre sí, con intervención humana como orquestadora.
- Fase tres: Consolidación de una fuerza laboral híbrida, donde agentes digitales y trabajadores humanos colaboran de forma fluida.
El papel de los líderes varía en función de la madurez: desde estar en la conversación hasta supervisar únicamente el trabajo de los agentes autónomos.
Medición del rendimiento y sostenibilidad del modelo
El despliegue de agentes de IA requiere también métricas claras para evaluar su desempeño. Salesforce utiliza dashboards analíticos para medir el rendimiento, la adopción y la satisfacción con los agentes. Además, analiza el uso efectivo por parte de los empleados, así como su recurrencia.
“Si los agentes van a ser nuestra fuerza laboral digital, tendremos que medirlos como lo hacemos con los humanos”, señaló Alonso, destacando la necesidad de herramientas analíticas que permitan una supervisión efectiva de esta nueva fuerza laboral.
Responsabilidad compartida y liderazgo en la transformación
Alonso cerró su intervención con una llamada a la corresponsabilidad. Según afirmó, esta revolución organizativa no puede ser delegada. Cada profesional debe asumir su rol en el cambio, especialmente quienes lideran equipos o toman decisiones estratégicas. “Esta es la última generación de CEOs que ha trabajado solo con fuerzas laborales humanas”, recordó citando una declaración reciente de su CEO, Marc Benioff.
La transformación hacia organizaciones agentic implica una redefinición de los modelos de trabajo, la inversión en talento y un replanteamiento del liderazgo empresarial. No se trata de una evolución tecnológica, sino de un rediseño profundo del tejido organizativo.
