Hay momentos en los que una compañía deja de poder explicarse solo desde su tecnología. No porque la tecnología haya perdido relevancia, sino porque la escala que alcanza obliga a leerla también desde otros ángulos. En los últimos meses, las cifras que Oracle ha puesto sobre la mesa, especialmente en RPOs, deuda y financiación, han adquirido tal dimensión que resulta difícil analizar su posición únicamente desde la arquitectura de sus productos, su oferta cloud o de su innovación tecnológica.
En ese contexto se celebra el Oracle AI World en Madrid, el marco en el que tuvo lugar esta conversación en exclusiva con Albert Triola, director general de Oracle España. La entrevista arranca precisamente en ese punto: cuando la compañía deja de poder explicarse únicamente como proveedor tecnológico y comienza a operar como un actor industrial dentro de la carrera global por la infraestructura de inteligencia artificial.
El contexto inmediato de esa nueva etapa se sitúa en septiembre de 2025, cuando Oracle anunció una nueva configuración en su cúpula directiva. Safra Catz dejó el rol ejecutivo que había ejercido durante años y la compañía pasó a articularse bajo una estructura con dos CEOs, diferenciando con mayor claridad la responsabilidad sobre la infraestructura cloud y la base instalada de aplicaciones y negocio tradicional. El movimiento coincidió además con una nueva forma de presentar los resultados financieros, más alineada con el peso creciente de la infraestructura en el conjunto del negocio.
Para Triola, sin embargo, el relevo en la cúpula directiva no supone una ruptura. “No debería sorprendernos que Oracle, que tenemos ya 50 años de historia, haya ido cambiando muchas veces”, explica. Recuerda que la compañía ha transitado desde las bases de datos al software empresarial, de ahí al cloud y ahora a la inteligencia artificial, y que también ha tenido diferentes configuraciones de liderazgo en el pasado. La estructura de dos CEOs con foco diferenciado, infraestructura por un lado y negocio de aplicaciones y base instalada por otro, responde, en su lectura, a una evolución natural más que a una corrección estratégica abrupta.
Sin embargo, el momento no es neutral. El cambio en la estructura directiva coincide con una transformación en la forma de presentar los resultados financieros y con un giro en el discurso público de la compañía hacia la infraestructura de IA como núcleo de su ambición global. Triola insiste en que “la esencia de la compañía sigue en pie”, que esa esencia es el dato y que el papel de Oracle continúa siendo el de custodio de la información crítica de sus clientes. Pero la escala de inversión y el volumen de compromisos firmados indican que la conversación ha entrado en otra fase.
Cuando se mencionan los RPOs, los ingresos comprometidos contractualmente pero aún no reconocidos, Triola recuerda que hace apenas dos años era un concepto que había que explicar a los medios. Hoy forma parte central del relato. Las cifras se han multiplicado y han pasado a ser uno de los principales indicadores que el mercado utiliza para medir la visibilidad futura del negocio. “Para nosotros el RPO es un buen indicador del compromiso que tienen los clientes con Oracle y de la visibilidad a medio y largo plazo”, afirma. “No estamos construyendo por especulación. Estamos construyendo porque hay necesidades concretas identificadas y contratos firmados”.
La distinción es relevante. Los RPOs no representan inversión planificada ni capacidad instalada futura sin demanda asociada. Representan compromisos contractuales que, en teoría, se convertirán en ingresos en los próximos ejercicios. Desde la perspectiva interna, ofrecen visibilidad. Desde fuera, también generan preguntas: el volumen de inversión en centros de datos, el incremento del CAPEX y el crecimiento de la deuda colocan a Oracle en una posición de exposición financiera superior a la que históricamente había asumido.
Tras la presentación de los resultados del segundo trimestre fiscal 2026 de Oracle y el anuncio de un RPO que superaba los 400.000 millones de dólares, la acción de la tecnológica experimentó un fuerte repunte, impulsada por la magnitud de los compromisos firmados y el crecimiento de la facturación. Sin embargo, el movimiento fue seguido por una corrección igualmente rápida, devolviendo la cotización a niveles previos y reabriendo el debate sobre el ritmo de inversión, el CAPEX y la exposición a largo plazo.
Triola es prudente cuando se le pregunta por la volatilidad bursátil. “El valor de la acción no está en nuestras manos”, señala. Prefiere remitirse a la evolución de la facturación y al crecimiento acelerado trimestre a trimestre como mejor indicador de la corrección estratégica. Pero la tensión subyacente existe: cuando una compañía pasa a comprometer decenas de miles de millones en infraestructura física para alimentar modelos de inteligencia artificial de terceros, deja de operar únicamente bajo lógica de software.
En esa transición, el papel de la infraestructura es central. Larry Ellison ha situado repetidamente a Oracle como núcleo de la infraestructura global de IA. Triola matiza el discurso pero no lo desactiva. Explica que la capacidad de desplegar grandes volúmenes de GPUs funcionando como un único sistema es hoy un elemento diferencial, y que esa capacidad ha permitido cerrar acuerdos con compañías que necesitan cargas de entrenamiento e inferencia a gran escala. “La cantidad de GPUs que podemos poner en un data center y hacerlas trabajar como un único sistema es única en este momento en el mercado”, sostiene.
No se trata solo de tamaño. Se trata de arquitectura. Triola recuerda que Oracle decidió reconstruir su cloud desde cero cuando apostó por su segunda generación de infraestructura. Ese rediseño, según su visión, es lo que permite ahora construir centros de datos de escala masiva sin arrastrar limitaciones heredadas. La conversación se desplaza entonces hacia el modelo multicloud y hacia una idea que el directivo repite en varios momentos: opción.
La capacidad de desplegar OCI en el propio data center del cliente, en una región pública, en una nube soberana europea o incluso en la infraestructura de otros hiperescaladores no es solo una cuestión técnica. Es una respuesta a una demanda recurrente del mercado empresarial: evitar bloqueos excesivos y preservar margen de decisión. “Les damos la opción de decidir dónde desplegar sus cargas y cómo gestionar su modelo de datos”, explica. En esa misma lógica se enmarcan los créditos multicloud, que permiten consumir servicios Oracle en distintos entornos bajo un marco contractual coherente.
Sin embargo, el corazón conceptual de la estrategia no está únicamente en la infraestructura, sino en cómo se articula con el dato y con la inteligencia artificial. Aquí aparece uno de los elementos más relevantes de la conversación: la AI Data Platform. Triola reconoce que no se trata simplemente de una nueva funcionalidad, sino de un cambio en la forma de interactuar con la información corporativa. La posibilidad de consultar datos en tiempo real, sin necesidad de replicarlos en entornos paralelos, y de enriquecer modelos con información privada bajo control del cliente, introduce una dimensión distinta.
“Cuando un cliente puede interactuar con sus datos en tiempo real usando el LLM que él elija, en un entorno seguro, eso marca un antes y un después”, señala. La clave no es entrenar modelos propios, sino habilitar inferencia privada sobre datos críticos. Oracle no compite en la capa fundacional de modelos, pero ofrece un entorno en el que distintos LLM pueden operar sobre información corporativa sin que esta abandone el perímetro controlado. Esa combinación de datos críticos, modelos agnósticos y servicios de generación de aplicaciones y agentes sobre esa base es, en su lectura, el verdadero punto de inflexión.
Aquí la discusión se desplaza hacia el valor económico real de la IA. El entrenamiento de grandes modelos concentra la atención mediática, pero la inferencia sobre datos empresariales es donde se genera impacto operativo. La arquitectura que permite esa inferencia privada, segura y escalable es la que aspira a convertirse en infraestructura estructural. Triola lo formula en términos más sencillos: “La mejor IA es la que no se ve”. Es decir, la que se integra en los flujos de trabajo sin convertirse en un proyecto aislado.
Ese enfoque se conecta con la evolución de las aplicaciones. Aunque el crecimiento porcentual de la infraestructura supera al de la capa de aplicaciones, Triola insiste en que el ciclo de adopción es diferente. Cambiar de modelo de infraestructura puede ser relativamente rápido. Sustituir un ERP o transformar la gestión de recursos humanos implica procesos más largos, adaptación organizativa y gestión del cambio. “En el mundo empresarial no puedes ir al ritmo al que evolucionas en tu casa”, admite. Pero el compromiso de Oracle, añade, es seguir innovando cada noventa días y ofrecer nuevas funcionalidades que los clientes puedan activar cuando estén preparados.
La introducción de más de seiscientos agentes de IA embebidos en aplicaciones responde a esa misma lógica. No se presentan como una revolución externa, sino como automatización progresiva de tareas repetitivas. La interfaz también evoluciona. Triola menciona el paso de estructuras basadas en menús a modelos de interacción conversacional mediante prompts. No se trata de eliminar las aplicaciones verticales, sino de simplificar el acceso a la información y permitir que la capa de interacción sea más natural sin desmontar la lógica sectorial subyacente.
La conversación desemboca inevitablemente en el papel de España. Con tres regiones cloud, incluyendo una nube soberana europea operada desde Madrid, el país ocupa una posición relevante en la estrategia regional. Triola recuerda que Oracle emplea a cerca de dos mil personas en España y que cuenta con hubs de I+D y soporte sectorial. La presencia de uno de los CEOs globales en el evento refuerza esa señal.
Pero el punto más delicado es la soberanía. Cuando se le plantea la definición, Triola devuelve la pregunta: “¿Cómo definirías soberanía?”. No es una evasiva, es una advertencia conceptual. Para algunos clientes, soberanía significa residencia física. Para otros, control operativo. Para otros, protección jurídico. La respuesta de Oracle ha sido diseñar una nube soberana alineada con los requisitos regulatorios europeos, operada por entidades europeas y con personal europeo, pero también ofrecer modelos en los que el cliente decide quién opera la infraestructura.
La tensión de fondo no desaparece: Oracle es una empresa estadounidense que opera en un entorno geopolítico sensible. La compañía no puede cambiar su nacionalidad, pero puede diseñar arquitecturas que respondan a exigencias regulatorias locales. Triola defiende que la clave es el control efectivo del dato por parte del cliente y la capacidad de desplegar infraestructura bajo el marco que cada gobierno o empresa considere adecuado.
Al final de la conversación, más allá de cifras y arquitectura, lo que se perfila es el momento estratégico en el que se encuentra Oracle. La compañía parece haber cruzado el umbral desde proveedor tecnológico a operador de infraestructura crítica en la economía de la IA. Eso implica riesgo, exposición financiera y dependencia de una demanda que debe sostenerse durante años. También implica una oportunidad de reposicionamiento estratégico si la tesis de que el valor reside en la inferencia privada sobre datos corporativos se consolida.
Triola no dramatiza el momento. Habla de evolución natural, de continuidad cultural y de confianza acumulada durante cinco décadas. Pero el terreno sobre el que opera la compañía es diferente al de hace solo tres años. La infraestructura de inteligencia artificial ya no es una extensión del cloud; es un campo industrial en el que energía, financiación y contratos a largo plazo pesan tanto como el software.
Si la estrategia funciona, Oracle habrá logrado convertir su legado como custodio del dato en la base de una posición estructural en la economía de la IA. Si falla, la escala de la apuesta hará que el ajuste sea igualmente estructural. Entre esos dos escenarios se mueve hoy la compañía. Y es en ese equilibrio donde se juega su próxima década.
Antes de despedirnos, le pregunto qué se lleva de esta edición del Oracle AI World en Madrid, después de una conversación dominada por escalas, infraestructura y compromisos a largo plazo. La respuesta es menos financiera y más emocional. “Mucha ilusión”, dice sin dudar. Habla de la confianza de los clientes que han subido al escenario, del interés de los asistentes por entender qué pueden hacer hoy con la tecnología y del respaldo de la corporación al elegir España como sede de un evento que ya no es solo local. “Lo que se abre son oportunidades”, resume. No es una frase vacía. En el fondo condensa la lógica que ha atravesado toda la conversación: la convicción de que la inteligencia artificial no es un proyecto puntual ni un experimento táctico, sino una infraestructura sobre la que se reorganiza la actividad económica. Y que Oracle ha decidido jugar esa partida desde el centro.
