La banca española llega al cierre de 2025 con un beneficio agregado cercano a los 40.000 millones de euros. El dato, más allá del titular financiero, introduce un matiz operativo: las entidades encaran 2026 con margen para invertir, pero también con el problema clásico de los ciclos de transformación largos, llenos de capas tecnológicas y procesos que se han ido acumulando durante años. En ese punto, el debate deja de ser cuánto digitalizar y pasa a ser cómo ordenar lo ya digitalizado para que funcione como un modelo coherente.
Tomás Golding, Head of Financial Services & Capital Markets de VASS, lo formula en términos de simplificación sin renunciar a la ambición tecnológica. En un decálogo de tendencias compartido por VASS, el foco se desplaza hacia tres pilares que, en la práctica, determinan la competitividad bancaria: canales, operaciones y tecnologías core. La IA aparece como hilo conductor, no tanto por su novedad, sino por su capacidad de atravesar esos tres ámbitos y forzar decisiones que antes podían aplazarse.
Durante años, la transformación bancaria se apoyó en sumar: más canales, más plataformas, más capacidades de analítica, más automatización parcial. Ese enfoque permitió ganar velocidad comercial y responder a hábitos digitales, aunque dejó un efecto secundario conocido por los equipos de operaciones y tecnología: fragmentación. Sistemas heredados con nuevas capas encima, procesos que dependen de microtareas humanas para “coser” flujos, y una experiencia de cliente que, pese a estar digitalizada, a menudo sigue arrastrando fricción. Lo curioso es que el problema no siempre se ve desde fuera, porque el canal funciona, pero por dentro el coste operativo y el riesgo de fallo crecen.
En ese marco, VASS sitúa 2026 como un punto de inflexión por una combinación de urgencias. Algunas vienen del mercado, con clientes más exigentes y presión de nuevos actores; otras llegan por regulación europea, que obliga a revisar gobernanza, resiliencia y tratamiento de activos digitales. Y otras, quizá las más difíciles de gestionar, nacen de la propia arquitectura: cuando se quiere escalar IA o automatización avanzada, la falta de interoperabilidad deja de ser una incomodidad y se convierte en un freno.
Uno de los conceptos que aparece en el análisis es la “personalización dinámica”, presentada como evolución de la hiperpersonalización. La diferencia, según el planteamiento, no está en conocer más al cliente, sino en intervenir en el momento adecuado y con menos fricción. En términos operativos, esto significa reducir pasos, anticipar decisiones y evitar abandonos, pero también descargar trabajo interno: menos correcciones manuales, menos errores y menos excepciones que acaban en back-office. En banca, donde la personalización suele chocar con controles, validaciones y trazabilidad, el matiz relevante es que el impacto no se mide solo en conversión comercial, sino en carga operativa.
La segunda tendencia apunta a un cambio más estructural: la entrada de la IA en la operación mediante agentes inteligentes capaces de orquestar procesos de extremo a extremo. Aquí el énfasis no está en “automatizar tareas”, sino en reducir la dependencia de microtareas humanas que hoy sostienen procesos fragmentados. Los agentes, tal como se describen, permitirían acelerar procesos clave reduciendo tiempo, costes y errores. Sin embargo, el texto introduce una condición que suele pasarse por alto en los despliegues de automatización: el valor real aparece cuando los agentes cooperan y no quedan como islas, es decir, cuando se coordinan dentro de un modelo operativo y no como parches sobre flujos rotos.
Esa idea conecta con la interoperabilidad, que VASS plantea como respuesta a años de digitalización basada en capas sobre arquitecturas heredadas. Interoperar, en este contexto, significa desacoplar, estandarizar y modular. No es un debate puramente técnico: afecta a la capacidad de responder a exigencias regulatorias y a la posibilidad de escalar IA sin rehacer toda la arquitectura. En la práctica, la interoperabilidad se convierte en una vía intermedia entre dos extremos que suelen tensionar a los bancos: mantener el legado con remiendos o asumir un cambio de estructura completo con costes y riesgos elevados.
La conversación sobre interoperabilidad también tiene implicaciones de gobierno del dato y de control. Si los procesos se apoyan en múltiples sistemas y proveedores, la trazabilidad se vuelve más compleja, y con ella la capacidad de explicar decisiones automatizadas o de auditar incidentes. Aunque el documento no entra en detalles de implementación, el mensaje subyacente es claro: sin estándares y modularidad, la IA tiende a amplificar la complejidad existente en lugar de reducirla.
En paralelo, VASS sitúa los activos digitales como otra línea de presión para 2026, con dos dinámicas: tokenización institucional y adopción de criptoactivos. La tokenización institucional se describe como la transformación de datos privados en un equivalente digital inofensivo o “token”, por ejemplo, sustituir un número de cuenta por un código alfanumérico. El dato aportado es que el 50% de los bancos a nivel mundial están explorando esta tokenización institucional. En contraste con esa aproximación, los criptoactivos se presentan como un fenómeno que deja de ser marginal y converge con la tokenización hacia plataformas bancarias que actúan como puente entre activos tradicionales tokenizados y activos nativos digitales.
Ese puente, si se materializa, no es solo un producto nuevo. Implica capacidades de custodia, emisión y operación, además de controles de riesgo y cumplimiento. En banca, donde la infraestructura de mercado y los sistemas de conciliación han sido históricamente determinantes, la introducción de activos digitales tiende a reabrir preguntas sobre qué parte del stack se internaliza y qué parte se apoya en terceros. También obliga a definir cómo se integran esos activos en canales y operaciones sin crear un “silo digital” separado del resto del banco.
La regulación europea aparece como el elemento que, en 2026, puede convertir estas tendencias en decisiones inaplazables. VASS señala que más del 70% de los bancos deberá revisar su gobernanza de IA, incorporando explicabilidad, control centralizado y supervisión de sistemas. La explicabilidad, entendida como la capacidad de entender cómo ha llegado el algoritmo a sus resultados, no es un requisito cosmético: condiciona qué modelos se pueden usar, cómo se documentan y quién responde cuando hay errores o sesgos. A esto se suma la plena aplicación de DORA, orientada a la resiliencia operativa digital, y el marco MiCA, que regula custodia, emisión y operación con activos digitales.
El efecto combinado es que la regulación deja menos espacio para experimentos desconectados del gobierno corporativo. Si un banco despliega IA en procesos críticos, la supervisión y el control centralizado pasan a ser parte del diseño, no una capa posterior. Y si opera con activos digitales, la custodia y la emisión quedan encuadradas en un marco que exige procedimientos, controles y responsabilidades claras. En ese sentido, la regulación puede actuar como freno a ciertas iniciativas rápidas, aunque también puede convertirse en ventaja competitiva para quien consiga integrar cumplimiento y arquitectura desde el inicio.
La última tendencia del decálogo se formula como “eficiencia operativa como prioridad estratégica”. El diagnóstico se apoya en presiones simultáneas: márgenes ajustados, clientes exigentes y regulación creciente. En ese entorno, la eficiencia no se limita a recortar costes, sino que define qué se hace y cómo se organiza. Frente a la presión de los neobancos, VASS plantea que las entidades tradicionales deberán avanzar hacia simplificación y externalización end-to-end, apoyadas en automatización y agentes. Aparece aquí el concepto ZeroBackOffice, orientado a reducir la intervención humana en back-office y operar con estructuras más ligeras.
ZeroBackOffice, tal como se presenta, no equivale a eliminar funciones internas, sino a rediseñar procesos para que la intervención humana sea la excepción y no la norma. En banca, donde el back-office suele absorber el impacto de incidencias, excepciones y reconciliaciones, la promesa de “cero intervención” choca con realidades como la calidad del dato, la heterogeneidad de sistemas y la necesidad de controles. Aun así, el concepto funciona como indicador de dirección: menos dependencia de tareas manuales y más automatización integrada en el flujo.
En conjunto, el documento de VASS dibuja 2026 como un año para ejecutar y ordenar. La personalización dinámica empuja a intervenir en tiempo real sin disparar el coste operativo; los agentes de IA prometen orquestación de extremo a extremo, pero exigen coordinación y gobierno; la interoperabilidad se plantea como condición para modernizar sin rehacerlo todo; los activos digitales abren una agenda de producto e infraestructura; y la regulación europea, con DORA y MiCA, introduce un marco que obliga a formalizar gobernanza, resiliencia y supervisión.
Golding resume el enfoque con una frase que, en el fondo, apunta a una tensión recurrente en banca: “la banca que lidera no es la que adivina mejor el futuro, sino la que es capaz de adaptarse con orden, ejecutar con consistencia y simplificar sin perder ambición”. La incógnita para 2026 es cómo se traduce esa simplificación en decisiones concretas, especialmente cuando los bancos parten de arquitecturas y modelos operativos muy distintos. Con beneficios elevados y presión regulatoria al alza, el margen de maniobra existe. Lo que cambia es el coste de seguir acumulando sin reorganizar.
