En La Ecuación Digital llevamos tiempo siguiendo la evolución de L’Oréal como empresa tecnológica. Lo hemos hecho al mirar su fábrica de Burgos, al analizar sus movimientos en CES o al observar cómo la compañía ha ido ampliando el perímetro de la «beauty tech» más allá del laboratorio o del producto.
En ese recorrido me encontré en YouTube con una conversación publicada por Think with Google en la que Asmita Dubey, Chief Digital and Marketing Officer de L’Oréal Groupe, habla sobre IA, fragmentación y futuro del marketing. La lectura más interesante, sin embargo, no está solo en el marketing. Está en otra parte: en cómo una multinacional de belleza ha decidido organizarse, formar a su gente y construir sistemas propios para operar como una compañía tecnológica sin dejar de ser una empresa de marcas.
Ese matiz importa. Mucho. En el debate empresarial sobre inteligencia artificial abundan las demos, los pilotos y la retórica de transformación. L’Oréal, en cambio, aparece aquí describiendo algo menos vistoso y bastante más serio: una arquitectura operativa. Dubey no presenta la IA como un accesorio para acelerar campañas. La sitúa dentro de una cadena más amplia que conecta datos, talento, plataformas, contenido, comercio y medición. Es decir, la tecnología no se limita a optimizar una función, empieza a redefinir el funcionamiento de la organización.
La beauty tech de L’Oréal ya no se limita al producto
L’Oréal lleva más de una década empujando su transformación digital, y Dubey sitúa en 2018 el momento en que la compañía empezó a «championing beauty tech». La expresión no se usa aquí como etiqueta aspiracional. Se concreta en una idea bastante reconocible para cualquier directivo: ampliar la relación con el consumidor a través de nuevas capas tecnológicas, desde servicios de belleza offline y online hasta recorridos de cliente alimentados por datos e inteligencia artificial.
Esa evolución obliga a mirar a L’Oréal de otra manera. Durante años, la conversación sobre innovación en belleza se ha concentrado en formulación, envase, experiencia en tienda o dispositivos conectados. Todo eso sigue ahí. Pero la entrevista muestra que el siguiente salto está en la infraestructura invisible. Una empresa de belleza con más de 90.000 empleados y decenas de marcas globales ya no solo compite por lanzar mejores productos. También compite por construir mejores sistemas internos para entender señales, producir contenido, medir resultados y mover conocimiento entre equipos, países y divisiones.
Ahí aparece uno de los conceptos más reveladores de la charla. Dubey describe ese giro como un «marketing aumentado»: una función que incorpora IA, datos y automatización sin desprenderse del componente creativo que sostiene a las marcas, lo que resume en la fórmula «math and magic». La frase puede sonar a eslogan, aunque detrás hay un diseño organizativo bastante concreto. La cuestión no es elegir entre marca o rendimiento, entre intuición o dato, entre largo y corto plazo. La cuestión es sostener ambas cosas a la vez, con procesos que no rompan una de las dos mitades.
La tecnología como disciplina interna de L’Oréal
Lo más interesante de la conversación llega cuando Dubey deja el terreno de las ideas y entra en la mecánica interna. L’Oréal, explica, ha descompuesto la organización en más de 500 habilidades, de las cuales entre 50 y 70 corresponden al ámbito de marketing y digital. No es un detalle menor. En muchas empresas, la transformación tecnológica tropieza porque se anuncia como visión, pero no se traduce en capacidades observables, movilidad interna ni programas de formación con escala. Aquí sucede lo contrario.
Dubey describe una compañía que ha institucionalizado el upskilling. Habla de una «Augmented Marketing and Communications University» con la que, solo en 2025, cerca de 30.000 personas pasaron por programas de formación. Añade otro dato que va en la misma dirección: más de 70.000 empleados han sido formados en el GPT interno de L’Oréal. El mensaje de fondo no tiene que ver solo con la IA generativa. Tiene que ver con gobierno corporativo. L’Oréal está intentando que la adopción tecnológica no dependa del entusiasmo individual ni del departamento más avanzado, sino de un sistema repetible.
La lógica continúa en herramientas como Edge, una aplicación interna con la que los empleados pueden evaluar sus capacidades y detectar habilidades adyacentes. Continúa también en las comunidades de práctica que Dubey describe, grupos que conectan a especialistas de distintas geografías para compartir casos, aprendizajes y tácticas. La empresa, en otras palabras, no solo despliega tecnología. Intenta convertir el aprendizaje en una función continua.
Ese punto ayuda a entender por qué L’Oréal resulta interesante para LED. No por el brillo superficial de usar IA en marketing, sino por la manera en que traslada al terreno corporativo una disciplina propia de las compañías tecnológicas: mapear capacidades, crear plataformas, estandarizar flujos y acelerar circulación de conocimiento.
Del contenido a la plataforma, así se amplía el modelo
La otra gran pieza de la conversación es CreatEch, la plataforma interna de generación de contenido que Dubey presenta como un espacio donde los equipos pueden trabajar con varios modelos generativos bajo un entorno seguro para la propiedad intelectual y alineado con las necesidades de marca. La relevancia de CreatEch no está solo en producir imágenes. Está en el cambio de escala. Según Dubey, la plataforma genera millones de imágenes y permite que entre 5.000 y 7.000 marketers trabajen con IA en su operativa diaria.
Eso vuelve a desplazar el foco. Aquí la innovación no es la imagen generada, que ya se ha convertido en commodity. La innovación es la plataforma corporativa que integra modelos, activos, reglas y usos concretos para comercio, social media o fichas de producto. Dubey menciona además una biblioteca digital con más de cinco millones de activos, fábricas de contenido, ecosistemas de datos y herramientas de medición compartidas con socios tecnológicos. Lo que emerge no es una campaña mejorada con IA. Es un stack.
L’Oréal también deja ver una preocupación que otras compañías todavía esquivan. La misma Dubey señala que la fragmentación atraviesa el recorrido del consumidor, la estructura del marketing y el ecosistema de partners. La IA, advierte, puede acelerar esa fragmentación si solo automatiza silos. El problema no es nuevo, pero en una empresa de belleza se vuelve especialmente delicado porque la marca sigue siendo un activo central y no todo puede delegarse a la eficiencia. Quizá por eso la ejecutiva introduce una línea roja relevante: L’Oréal no utiliza rostros, piel, cabello o cuerpos generados por IA para exagerar beneficios de producto. La compañía quiere automatizar más, pero no a cualquier precio.
Ese equilibrio, entre aceleración tecnológica y control de marca, es probablemente la parte más madura del planteamiento. También la más difícil de ejecutar.
Lo que L’Oréal está probando y lo que deja entrever
Hay otro elemento que merece atención. Dubey recuerda que una parte de las primeras señales llegó desde China, donde L’Oréal observó antes que otros el cambio en comercio electrónico, plataformas y comportamiento del consumidor. Después vinieron las apuestas operativas: acuerdos con nuevos actores, nuevos modelos de medición, reorganización de equipos y adaptación de canales. El dato que resume esa trayectoria es conocido, pero sigue siendo útil: la compañía pasó de tener en torno al 5% de sus ventas online hace una década a superar el 30%. No es solo una historia de canal. Es una historia de lectura temprana de señales y capacidad para mover recursos a tiempo.
Ahora el terreno de experimentación vuelve a cambiar. Dubey menciona pruebas en experiencias más conversacionales, agentes en búsqueda y nuevos formatos vinculados al comercio. No hay triunfalismo. Hay tanteo. Y eso quizá sea lo más revelador: L’Oréal se comporta aquí menos como una gran corporación que comunica certezas y más como una empresa que prueba capas tecnológicas sucesivas sobre una infraestructura ya construida.
Visto desde España, donde la digitalización empresarial todavía suele separarse en compartimentos, industria por un lado, marketing por otro, datos en otro distinto, el caso de L’Oréal ofrece una lectura más amplia. La compañía no parece estar digitalizando áreas aisladas. Está intentando coserlas. La fábrica conectada, el dispositivo de belleza, el activo digital, el contenido generado con IA y la medición del canal forman parte del mismo mapa.
Ese es el asunto. La «beauty tech» de L’Oréal ya no se explica solo desde el producto, ni siquiera desde la experiencia del consumidor. Empieza a explicarse desde su capacidad para diseñar una empresa que aprende, produce y se adapta como si fuera una plataforma. En una compañía donde la creatividad sigue siendo central, esa ambición plantea un reto de fondo: avanzar en automatización sin vaciar de criterio humano el corazón de la marca. La siguiente ventaja competitiva de L’Oréal puede salir de ahí.
