Zoom quiere dejar atrás la percepción de que su negocio empieza y termina en una videollamada. La compañía está articulando su siguiente etapa alrededor de Conversation to Completion , un modelo con el que pretende convertir las conversaciones que se producen en reuniones, llamadas, chats o interacciones con clientes en contexto utilizable por la inteligencia artificial y, desde ahí, en acciones completadas dentro de los procesos de una empresa.
El planteamiento cambia el papel que Zoom aspira a ocupar en la arquitectura tecnológica de sus clientes. La reunión continúa siendo una fuente de información, pero deja de constituir el destino final. Una decisión tomada durante una llamada puede actualizar un sistema empresarial, alimentar a un agente, desencadenar un flujo de trabajo o aparecer posteriormente como contexto dentro de otra aplicación. La compañía define esta evolución como el paso hacia un «system of action», un sistema orientado a ejecutar trabajo a partir de la información que circula en las conversaciones.
«Las conversaciones nos resultan naturales. La forma en la que trabajamos es mediante conversaciones. Hacer el trabajo debería ser igual de natural y no exigir un cambio de comportamiento», explicó Leo Boulton, responsable de Product, Solutions and Industry Marketing de Zoom, durante el EMEA Media Strategy Day celebrado en Londres, donde estuvo presente La Ecuación Digital.
Ese principio sirve a Zoom para ordenar una cartera que durante los últimos años se ha extendido mucho más allá de Meetings. Phone, Contact Center, Virtual Agent, Workvivo, Revenue Accelerator y las adquisiciones realizadas en áreas como recursos humanos amplían los lugares desde los que la compañía puede recoger señales sobre lo que ocurre en una organización.
La estrategia consiste ahora en relacionarlas.
El contexto se convierte en la pieza central de la estrategia de Zoom
El razonamiento de Zoom parte de una limitación conocida de buena parte de las iniciativas corporativas de IA: disponer de modelos capaces de generar respuestas no resuelve por sí mismo el problema de entender qué está sucediendo dentro de una empresa.
Una organización puede tener documentos, CRM, aplicaciones de recursos humanos, herramientas de gestión de proyectos y bases de conocimiento con información estructurada. Sin embargo, una parte sustancial de las decisiones recientes todavía permanece en conversaciones que se producen antes de que alguien actualice esos sistemas.
Boulton puso un ejemplo sencillo. Un plan de proyecto puede indicar que un producto se lanzará el 19 de diciembre. El responsable del proyecto, sin embargo, puede haber explicado esa misma mañana durante una reunión que ya es posible adelantarlo al 1 de diciembre. Hasta que alguien modifique el documento, una IA que consulte exclusivamente los datos estructurados seguirá respondiendo con información desactualizada.
La denominada Unified Context Layer de Zoom está diseñada precisamente para combinar ambos mundos: el conocimiento relativamente estático almacenado en aplicaciones y documentos y el contexto dinámico que se crea en reuniones, llamadas, chats y conversaciones con clientes.
«El mayor valor está realmente en ese aspecto dinámico», sostuvo Boulton. La ambición es que una consulta pueda incorporar aquello que una persona acaba de decir, decidir o comprometerse a hacer, aunque todavía no haya quedado reflejado formalmente en el sistema de registro correspondiente.
Para Zoom, esa capa es el puente entre «conversation» y «completion».
Nick Tidd, Global Head of Channels & GTM Strategy de la compañía, lo trasladó al plano comercial. «Hemos hablado mucho de Conversation to Completion. Lo que estamos introduciendo ahora es la capa de contexto», señaló. «Zoom está situado en todo el portfolio capturando esas conversaciones, ya ocurran en una reunión, una llamada o Revenue Accelerator, y llevándolas al contexto para incorporarlas al flujo de trabajo».
La relevancia estratégica de esa posición es considerable. En el mercado de la IA empresarial, Zoom compite con compañías que ya controlan grandes repositorios de información corporativa, desde suites de productividad hasta CRM, ERP y plataformas de gestión documental. Su argumento diferencial pasa por considerar la conversación como una fuente de datos de primer orden.
Eso implica que el valor de una llamada deja de agotarse cuando termina la comunicación. El objetivo es conservar quién dijo qué, qué decisión se tomó, qué objeción planteó un cliente, qué compromiso adquirió un vendedor o qué incidencia empezó a repetirse en un centro de atención.
Una estrategia de IA que intenta evitar otra aplicación más
La compañía vincula también Conversation to Completion con un problema de adopción. Boulton citó durante su intervención un estudio de Gallup sobre unos 24.000 trabajadores a los que sus empresas habían proporcionado herramientas de inteligencia artificial. Aproximadamente la mitad las utilizaba.
Para Zoom, el dato sugiere que incorporar una nueva interfaz de IA a la empresa resulta insuficiente si obliga al trabajador a abandonar sus hábitos y desplazarse deliberadamente a otra herramienta cada vez que necesita asistencia.
«Las personas prefieren seguir haciendo el trabajo como ya lo hacen. No quieren cambiar la forma en la que trabajan», afirmó Boulton. «Si conseguir que el trabajo se complete implica un gran cambio respecto a cómo trabajo hoy, voy a resistirme a ese cambio».
De ahí que la compañía esté intentando insertar la inteligencia en puntos donde el usuario ya trabaja. En Meetings puede aparecer vinculada a una conversación. En Contact Center, al historial y a los problemas del cliente. En Revenue Accelerator, a una oportunidad comercial. En Workvivo, al conocimiento y las necesidades de un empleado.
La interpretación de «conversación» cambia con cada función. Para un agente de soporte puede ser una incidencia que debe resolverse. Para un comercial, una interacción que modifica la probabilidad de cerrar una oportunidad. Para un equipo de producto, una serie de reclamaciones de clientes que revela un problema común.
Lo que Zoom intenta conservar es la cadena que va desde esa señal hasta una acción posterior.
La compañía mostró ese concepto con un escenario de atención al cliente en el que varias llamadas sobre un mismo modelo de estación de acoplamiento terminaban formando un patrón. El sistema podía analizar las transcripciones, identificar el posible origen de la incidencia, generar un informe y trasladarlo al canal del equipo de producto. Desde allí, el contexto podía continuar hacia otros sistemas de trabajo.
Es una diferencia importante respecto al uso de IA como simple herramienta de resumen. Un resumen describe lo ocurrido. Conversation to Completion pretende que lo ocurrido modifique lo que sucede después.
Zoom no quiere obligar a las empresas a trabajar dentro de Zoom
Hay otra decisión que define la estrategia: la capa de contexto se plantea como una infraestructura abierta a otras interfaces.
Boulton reconoció que Zoom no espera que sus clientes concentren todo su trabajo dentro de Zoom Workplace. Los empleados pueden utilizar ChatGPT, Claude u otras plataformas de IA como punto de entrada habitual y querer consultar desde ellas la información generada en Zoom.
«Reconocemos que nuestros clientes pueden elegir trabajar en otra plataforma», explicó. «¿Por qué no permitirles acceder a este contexto unificado directamente desde donde ya están trabajando?».
La compañía denomina a este enfoque su estrategia «headless». Mediante servidores MCP y API, Zoom pretende que el contexto almacenado en su plataforma pueda consultarse y utilizarse desde sistemas externos sin necesidad de que el usuario vuelva constantemente a su aplicación.
La decisión tiene una consecuencia competitiva relevante. Zoom intenta que el valor de su plataforma no dependa exclusivamente de controlar la interfaz desde la que trabaja el empleado. Si reuniones, llamadas y contactos con clientes generan contexto suficientemente valioso, ese contexto puede convertirse en un servicio para otros asistentes y agentes de IA.
En una industria en la que varios proveedores intentan convertir su propio asistente en la puerta de entrada al trabajo corporativo, Zoom adopta así una posición diferente: pretende conservar relevancia aunque esa puerta de entrada sea de un tercero.
Ese diseño también reduce uno de los riesgos derivados de ampliar la cartera. A medida que una empresa incorpora más aplicaciones, resulta más difícil pedir a los empleados que recuerden dónde deben acudir para cada tarea. Llevar el contexto hacia la superficie elegida por el usuario permite mantener la infraestructura de Zoom por debajo de esa experiencia.
De vender reuniones a aumentar la presencia dentro de cada cliente
El cambio tecnológico lleva asociado un cambio comercial. Nick Tidd describió la ampliación de la cartera como una oportunidad para que Zoom entre en departamentos a los que tradicionalmente no llegaba con Meetings.
Durante años, el interlocutor natural de la compañía fue el departamento de TI y, dentro de él, los responsables de comunicaciones y colaboración. La incorporación de Workvivo introduce conversaciones con recursos humanos y comunicación interna. Contact Center amplía el alcance hacia experiencia de cliente y operaciones. Productos relacionados con selección y talento abren otra entrada en los equipos de personas.
El resultado buscado es incrementar el número de productos utilizados por una misma organización.
«Uno de los pilares principales de nuestra estrategia es tanto la adquisición como la retención de clientes», explicó Tidd. Según el directivo, cuando los clientes revisan su plataforma de eventos, telefonía o reuniones, Zoom está intentando que evalúen también otras partes del portfolio.
La compañía ve ya algunas señales de ese movimiento. Tidd aseguró que Revenue Accelerator ha crecido más de un 50% en EMEA y afirmó que el abandono de clientes se encuentra en niveles mínimos históricos, aunque evitó aportar datos del tercer trimestre por encontrarse Zoom en periodo de silencio previo a resultados.
«El churn es un indicador bastante justo de satisfacción con la plataforma, de retención y de uso, y vamos a seguir construyendo sobre esa base para ampliar la plataforma», señaló.
La expansión también modifica el papel de los partners. Zoom ha triplicado en EMEA el número de responsables dedicados a la gestión del canal y está entrando con Phone en el espacio de los proveedores de servicios y con Contact Center en el de los BPO.
Para Tony McNish, responsable de canal en EMEA, la compañía está intentando construir la estrategia regional alrededor de tres componentes: personas, plataforma y programa de partners. Esa capa resulta especialmente relevante en una región fragmentada por idiomas, regulación, modelos de contratación y requisitos tecnológicos.
EMEA obliga a Zoom a adaptar la plataforma mercado por mercado
Alex Shumway-Jones, responsable de Zoom en EMEA, situó precisamente esa fragmentación regional como una de las cuestiones centrales para el crecimiento de la compañía.
Su diagnóstico es que las empresas europeas aceptan cada vez menos tener que modificar sus procesos para adaptarse a las restricciones de una plataforma global.
«Las organizaciones están empezando a negarse a hacer concesiones. Quieren que las plataformas funcionen de la forma en la que ellas quieren trabajar, en los mercados en los que operan y bajo las reglas que establecen sus reguladores», afirmó.
El comentario tiene implicaciones que van más allá de soberanía digital, una cuestión que Zoom abordó por separado durante la jornada. También afecta a integraciones, canales, formas de comercialización y disponibilidad de productos en cada país.
La compañía ha ampliado considerablemente su cartera, pero Shumway-Jones considera que ese crecimiento desplaza ahora el problema hacia la ejecución regional.
«La cuestión ya no es realmente si la plataforma es suficientemente amplia. Es si podemos hacer que cada parte de ella sea relevante para el mercado al que estamos sirviendo», señaló. «Estamos lejos de haber terminado ese trabajo, pero la dirección está muy clara».
Para Zoom, EMEA es también un laboratorio de ese modelo. «EMEA no es un mercado secundario para Zoom. Es clave para nuestro crecimiento y es donde viven muchos de los problemas más interesantes», añadió el directivo.
La compañía intenta demostrar esa evolución con proyectos que se alejan de la colaboración convencional. North Devon Council, por ejemplo, incorporó Zoom Contact Center y habilitó llamadas de retorno para evitar que los ciudadanos permanecieran esperando al teléfono. Según los datos expuestos por Shumway-Jones, la tasa de llamadas abandonadas cayó cuatro puntos durante el primer mes.
Oxfordshire County Council sustituyó infraestructura heredada de contact center con un proyecto realizado junto a Softcat y Xcelerate. El organismo ha reportado una reducción del 55% en el tiempo medio de espera y del 68% en el tiempo de gestión de las interacciones.
Son ejemplos modestos frente a la amplitud de la estrategia de IA, pero ilustran el criterio con el que Zoom quiere medirla: reducir pasos y tiempo entre una necesidad y su resolución.
El tiempo recuperado emerge como la métrica de la automatización
La promesa de reducir trabajo manual apareció también en el debate sobre el impacto real de la inteligencia artificial en la jornada. Meses antes, Eric Yuan, fundador y consejero delegado de Zoom, había defendido públicamente que la IA debería permitir a las personas trabajar menos. Durante el encuentro de Londres, los directivos de la compañía evitaron presentar esa idea como una política corporativa sobre la duración de la jornada laboral, pero sí la relacionaron con la posibilidad de devolver tiempo a los usuarios.
Boulton puso como ejemplo una reunión a la que una persona ya no necesita asistir porque My Notes puede recoger su contenido y entregarle después el contexto relevante.
«¿Cómo puedo completar ese trabajo de manera natural hasta el punto de que quizá ni siquiera tenga que asistir a la reunión? Ese es un concepto de recuperar tiempo», explicó.
La cuestión es relevante porque desplaza el valor de la automatización desde la simple aceleración de tareas hacia la eliminación de pasos completos dentro de un proceso. Si una reunión puede resumirse, contextualizarse y alimentar automáticamente una acción posterior, el ahorro ya no procede únicamente de hacer más rápido el mismo trabajo, sino de evitar determinadas intervenciones manuales.
Zoom vincula ese tiempo recuperado con la posibilidad de reasignar capacidad hacia actividades de mayor valor. En organizaciones públicas, por ejemplo, automatizar parte de la gestión administrativa puede liberar recursos para una atención más directa a los ciudadanos. En entornos comerciales o de soporte, puede reducir el tiempo dedicado a documentar interacciones y actualizar sistemas después de cada conversación.
La materialización de esa promesa dependerá, sin embargo, de cuánto trabajo puedan ejecutar realmente los agentes y de los controles que las organizaciones establezcan sobre esas acciones.
El humano sigue siendo el límite declarado para los agentes
A medida que Zoom conecta conversaciones y acciones, aumenta también la importancia de determinar qué decisiones puede tomar un sistema por sí mismo.
Durante la jornada, Boulton insistió en que la compañía quiere mantener al usuario informado cuando interviene la IA. Funciones que alteran la voz o la imagen incorporarán indicaciones para señalar su utilización, y los mecanismos de detección de posibles contenidos sintéticos dejarán la decisión final al responsable humano.
«En última instancia, el humano siempre tiene que permanecer en el proceso», afirmó.
El mismo criterio se aplica al servicio al cliente. Zoom contempla escenarios en los que un agente virtual resuelve una solicitud, otros en los que deriva inmediatamente la interacción a una persona y otros donde es el propio agente humano quien propone al cliente continuar con un sistema automatizado.
Esa supervisión será cada vez más relevante si la capa de contexto se abre a agentes externos y estos adquieren capacidad para iniciar flujos de trabajo. MCP permite transportar contexto y conectar sistemas, pero una arquitectura de agentes empresariales exige además resolver autenticación, autorización y alcance de las acciones.
Ahí se encuentra probablemente el desafío más importante del modelo que Zoom está construyendo. Acumular contexto de una empresa puede mejorar sustancialmente la utilidad de la IA, pero también aumenta la sensibilidad de esa infraestructura. Una reunión puede contener datos que no deberían llegar al mismo agente que consulta un CRM; una llamada comercial puede incluir información que no debe reutilizarse en otro proceso; una decisión informal puede estar incompleta o ser posteriormente revocada.
El valor de Conversation to Completion dependerá por ello tanto de la capacidad de capturar conversaciones como de conservar permisos, procedencia y significado cuando esa información pasa de un sistema a otro.
La apuesta de Zoom consiste en ocupar precisamente ese espacio intermedio. Después de construir su posición en la comunicación síncrona, la compañía quiere convertirse en la infraestructura que recuerda lo que una organización ha hablado, relaciona ese conocimiento con sus sistemas y permite que personas y agentes actúen a partir de él.
Si consigue hacerlo sin obligar a las empresas a concentrar todo su trabajo dentro de Zoom, la videollamada habrá dejado de ser el producto alrededor del cual gira su estrategia. Será una de las muchas fuentes desde las que comienza el trabajo.
