Natalia Escobedo afronta sus primeras semanas como vicepresidenta sénior y directora general de Salesforce Iberia con el objetivo de situar a España y Portugal entre los mercados de referencia de la compañía en la nueva etapa de la inteligencia artificial agéntica. En su primera entrevista desde que asumió el cargo, habla con La Ecuación Digital sobre su salida de Microsoft, sus prioridades, la adopción de IA en España y los retos que todavía frenan su despliegue a escala.
Apenas unos días separan la incorporación de Natalia Escobedo a Salesforce de su primer Dreamforce. Después de once años en Microsoft, los últimos cinco al frente del negocio de Sector Público en España, la directiva ha asumido la responsabilidad de Salesforce en España y Portugal en un momento especialmente intenso para la compañía y para el conjunto del software empresarial.
Su aterrizaje tampoco ha seguido precisamente un ritmo gradual. Antes incluso de pasar por la oficina española, Escobedo viajó a Milán para participar en una reunión de negocio de la región y, pocos días después, aterrizó en San Francisco para Dreamforce 2026. Ella misma lo resume como entrar «sin anestesia».
«Ha sido un aterrizaje espectacular. Yo creo que es la mejor forma de entrar en una compañía, aunque había días que decía: me duele la cabeza. Son muchos conceptos, muchas personas… Pero hay un equipo detrás espectacular que me ha hecho la vida muy fácil».
La conversación, mantenida durante Dreamforce con un reducido grupo de medios españoles y junto a Marco Hernansanz, vicepresidente ejecutivo y director general de Salesforce para el sur de Europa, Oriente Medio y África, permite conocer las primeras ideas con las que Escobedo afronta esta nueva etapa. Más que presentar todavía una estrategia cerrada para Iberia, la directiva habla de motivaciones, aprendizaje, transformación organizativa y de un mercado español que considera preparado para desempeñar un papel relevante en la adopción empresarial de la IA.
El cambio después de once años en Microsoft
La decisión de abandonar Microsoft no parte, según Escobedo, de un desencanto con su anterior compañía. Al contrario, insiste en que seguía disfrutando de su trabajo. Lo que había empezado a percibir era el final de una etapa profesional.
Durante sus once años en Microsoft pasó por áreas muy diferentes. Trabajó aproximadamente cuatro años vinculada a Dynamics, después en Azure e infraestructura y, finalmente, durante cinco años en el negocio de Sector Público. Ese recorrido había ido acompañado de una reflexión sobre cuál debía ser su siguiente paso.
«Yo ya sentía que había cubierto una etapa. Seguía disfrutando y podía haberme quedado otros años más, pero ya estaba buscando un siguiente paso pensando qué iba a hacer».
Ese siguiente paso apareció con Salesforce y, sobre todo, con la posibilidad de asumir la dirección general de una filial. Escobedo reconoce que se trataba de una responsabilidad que llevaba tiempo situando entre sus objetivos profesionales.
«Cuando en mi plan de carrera me preguntaba qué me gustaría ser de mayor o dónde me gustaría estar, siempre he dicho que el rol que más me gustaría en una compañía sería ser country manager».
La razón no la sitúa únicamente en la dimensión comercial del puesto. Lo que le atrae es la combinación de estrategia, gestión de personas y capacidad para intervenir en el desarrollo de un mercado.
«Estás tanto en la parte estratégica como en gestionar personas y, al mismo tiempo, puedes tener impacto en la sociedad, en el país y en lo que haces. Yo creo que es el rol más bonito que hay en una empresa de tecnología».
A la oportunidad profesional se añadió otro elemento que Escobedo menciona varias veces durante la conversación: las personas. Haber encontrado durante el proceso de incorporación un equipo con el que quería trabajar terminó de inclinar la decisión.
«Para mí es muy importante cuando entras en una compañía. Por supuesto, una empresa como Salesforce no hace falta que nadie te la venda, pero luego son muy importantes las personas con las que trabajas. Las personas que he ido conociendo durante el proceso me han encantado».
Una nueva etapa para Salesforce Iberia
Escobedo sucede a Enrique Polo de Lara después de más de una década al frente de Salesforce Iberia. La propia directiva reconoce que recibe una organización con «el listón muy alto», pero también interpreta el momento tecnológico como el inicio de una etapa diferente.
El objetivo que se marca no consiste únicamente en mantener la posición de la filial dentro del negocio tradicional de CRM. Su ambición es aprovechar la transición hacia la inteligencia artificial y los agentes para aumentar la relevancia de Iberia dentro de la organización global.
«Ahora viene el cambio y la revolución al mundo agéntico, al mundo de la IA. A mí me encantaría llevar a Salesforce Iberia al siguiente paso de esta nueva etapa tecnológica y conseguir que sea una referencia no solo en el área de Marco, en el sur de Europa, sino una referencia a nivel mundial».
La dimensión de los mercados español y portugués impone, sin embargo, algunos límites. Hernansanz introduce una distinción importante: competir con países como Reino Unido, Francia o Alemania por volumen resulta difícil, pero eso no impide que España pueda convertirse en escaparate de proyectos avanzados de transformación.
Escobedo comparte esa interpretación. «No a nivel numérico, sino a nivel de impacto», precisa.
Esa diferencia entre tamaño e impacto puede acabar siendo una de las claves de su mandato. Salesforce cuenta en España con grandes organizaciones de banca, energía, telecomunicaciones, distribución y sector público capaces de desarrollar proyectos complejos y, potencialmente, exportables a otros mercados.
«España está a la vanguardia de la adopción de la IA»
Escobedo llega además al puesto con una visión previa del mercado español construida durante su etapa en Microsoft. Frente a la percepción de que Europa avanza lentamente en inteligencia artificial, considera que España se encuentra en una posición comparativamente favorable en adopción.
«Cuando miras las comparativas que hacen los analistas sobre cómo está España en adopción de IA respecto a otros países potentes, como Francia, Inglaterra o Alemania, España está a la vanguardia de la adopción de la IA».
Sus primeros días en Dreamforce han reforzado esa percepción. La directiva ha dedicado buena parte del evento a reunirse con clientes españoles y portugueses y destaca un cambio en la naturaleza de las conversaciones.
La pregunta, sostiene, ya no es si las compañías van a utilizar agentes de inteligencia artificial, sino dónde y cuándo incorporarlos.
«El tema de la agéntica no es algo que sea un sueño, sino que es una realidad. Las conversaciones no son si voy a ejecutar procesos de negocio con agentes, sino cuándo y cuál es el caso de uso».
Salesforce cifra en más de 40 los clientes españoles que ya tienen proyectos de agentes en producción, además de otros que todavía trabajan en pilotos. Escobedo destaca que la adopción no está concentrada en una única industria. Banca, retail, energía, sanidad, educación e incluso administraciones públicas están explorando o desplegando estos sistemas.
También ha detectado otra señal relevante: la conversación está dejando de pertenecer exclusivamente a los departamentos tecnológicos.
«Me ha llamado la atención que dentro de las personas que venían de cada uno de nuestros clientes había una persona de negocio y otra de IT. Al final son procesos de negocio los que vas a resolver, pero luego tienen que encajar en una arquitectura tecnológica. Tienen que confluir las dos conversaciones».
Ese encuentro entre negocio y tecnología resulta especialmente importante a medida que los proyectos dejan atrás los pilotos iniciales. Pasar a producción obliga a decidir qué procesos se modifican, qué tareas pueden realizar los agentes, cómo se integran con los sistemas existentes y bajo qué mecanismos de control.
El freno está también en las personas
La velocidad de la tecnología contrasta con la capacidad de las organizaciones para absorber los cambios. Escobedo identifica la formación como uno de los principales obstáculos, especialmente en España y Portugal.
«En España sí que se ve que hay bastante gap en la formación. Es clave invertir en reskilling y en formación, porque no deja de ser una gestión del cambio. Las empresas tienen que trabajar de otra manera».
La capacitación que plantea no se limita a aprender a utilizar una nueva herramienta. Si los agentes empiezan a intervenir directamente en procesos empresariales, los trabajadores tendrán que aprender también a supervisarlos, gobernarlos y colaborar con ellos.
«La gente tiene que estar formada y ser capaz de tener los skills para poder gobernar los agentes, hablar con ellos e interaccionar con ellos. El trabajo humano es clave».
Es una idea que Escobedo ya defendía antes de incorporarse a Salesforce y que reaparece con fuerza después de sus primeros encuentros con los clientes de la compañía. La transformación mediante IA tiene una dimensión tecnológica, pero también obliga a revisar puestos, responsabilidades y formas de trabajar.
Hernansanz añade otros dos elementos a esa ecuación: la redefinición de procesos y la gobernanza. Incorporar un agente no consiste simplemente en reproducir con software una tarea que antes ejecutaba una persona. La disponibilidad de capacidades autónomas permite replantear el proceso completo.
A ello se suman cuestiones que ganan importancia en cuanto los proyectos pasan a producción: cuánto consume cada agente, cómo se observa su actividad, cómo se coordina con otros agentes, cómo se controla su coste o qué mecanismos permiten auditar sus decisiones.
«No se trata de hacer algo que tiene muy buena pinta», señala Hernansanz, «sino de que funcione en un entorno controlado, regulado, que se pueda medir y que sepamos qué están haciendo los agentes».
Sin datos ordenados no hay empresa agéntica
Escobedo añade un cuarto elemento al debate: los datos.
La inteligencia artificial generativa hizo posible construir pilotos rápidamente, pero desplegar agentes sobre procesos empresariales exige algo más. Los sistemas necesitan acceder al contexto de la organización y hacerlo sobre información suficientemente estructurada, fiable y gobernada.
«Todas estas tecnologías requieren que tengas ordenados tus datos porque, si no, al final la información que estás sacando no tiene ningún sentido».
La observación surgió también durante los encuentros celebrados con clientes españoles en San Francisco. Varias organizaciones están concentrando parte de sus esfuerzos precisamente en esa capa previa de preparación del dato.
La cuestión ayuda a explicar por qué la distancia entre un piloto y un despliegue a escala continúa siendo considerable. Crear un agente aislado puede ser relativamente rápido. Integrarlo dentro de una arquitectura empresarial, coordinarlo con otros sistemas y garantizar que opere sobre datos y procesos fiables exige más tiempo.
Dreamforce 2026 ha reflejado ese cambio de prioridades. Buena parte de la conversación de Salesforce ya no gira únicamente alrededor de la capacidad de razonamiento de los modelos, sino de las capas que permiten llevarlos a un entorno empresarial: contexto, aplicaciones, seguridad, gobernanza, observabilidad e integración.
Del entusiasmo por el agente a la transformación del negocio
Escobedo asegura que una de las cosas que más le han llamado la atención en su primer Dreamforce ha sido precisamente escuchar directamente a clientes y partners durante varios días.
«Para mí un tema diferencial ha sido tener a clientes y partners juntos en un mismo evento y estar cuatro días mano a mano con ellos, escuchando cuál es su problemática, por dónde han pasado y compartiendo experiencias».
Las conversaciones que describe tienen menos que ver con experimentar con IA y más con convertirla en resultados de negocio. Algunos clientes, explica, están empezando a plantear la automatización de procesos completos, en lugar de actuar sobre tareas aisladas.
Eso no elimina el debate económico. Durante el encuentro surgió la cuestión de si añadir agentes y consumo de modelos implica simplemente incorporar nuevas líneas de coste al software empresarial. Escobedo responde que el cálculo debe hacerse sobre cada caso de uso y sobre el impacto global del proceso, no exclusivamente comparando la factura tecnológica.
Hernansanz sostiene que en determinados procesos que ya funcionan en producción están observando eficiencias de alrededor del 20% y, en algunos casos, próximas al 30%. Su lectura es que buena parte de las empresas no pretende convertir necesariamente esa eficiencia en reducción de plantilla, sino en capacidad adicional para crecer o trasladar trabajadores hacia otras funciones.
Son cifras y planteamientos de Salesforce, y su generalización dependerá del tipo de proceso y de cada organización. Pero reflejan un cambio importante en la conversación: una vez superada la fase inicial de experimentación, la discusión se desplaza hacia costes, productividad y retorno.
Europa, regulación y velocidad
La velocidad de adopción aparece también cuando la conversación se amplía hacia Europa. Durante Dreamforce, Marc Benioff ha utilizado el diferente ritmo de implantación tecnológica entre Estados Unidos, China y Europa para cuestionar algunas de las condiciones en las que compite el continente.
Hernansanz matiza que interpretar esa reflexión simplemente como falta de innovación tecnológica europea sería incompleto. Salesforce trabaja con grandes proyectos de transformación en compañías europeas y el propio Benioff ha mantenido durante las últimas semanas reuniones con algunas de ellas.
A su juicio, la preocupación está más relacionada con la capacidad del marco regulatorio, político y social europeo para acompañar la velocidad del cambio.
Escobedo conoce especialmente bien esa realidad después de cinco años trabajando con administraciones públicas y sectores regulados. Lejos de considerar esa experiencia una limitación para su nueva responsabilidad, la presenta como una escuela especialmente exigente.
«Yo digo que el sector público es el sector de la resiliencia. Alguien que es capaz de conseguir llevar estas tecnologías al sector público vuela en otros sectores».
La experiencia resulta además trasladable a banca, seguros, sanidad y otras industrias donde privacidad, cumplimiento normativo y seguridad condicionan cada decisión tecnológica. «Los mercados regulados tienen una problemática muy similar. Se llaman de distinta manera, pero al final es lo mismo».
Primero entender dónde estamos
Pese a la intensidad de sus primeros días, Escobedo evita presentar una agenda completamente cerrada. Antes quiere conocer en detalle la organización que acaba de asumir.
Su prioridad inmediata combina personas y negocio.
«Lo primero es conocer al equipo, entender el negocio donde estamos. Para mí es muy importante cuando entras en una posición saber cómo están los números, dónde estamos ahora, de dónde vengo y a dónde voy».
Incluso el cambio tecnológico cotidiano forma parte de la adaptación. Después de décadas trabajando con herramientas de Microsoft, Escobedo bromea ahora con su transición a Mac y Slack. Inicialmente veía esta última como una alternativa a Teams, reconoce, pero sus primeros días dentro de Salesforce le han llevado a una definición distinta: «el sistema operativo multijugador».
La anécdota resume bien la velocidad con la que ha comenzado esta nueva etapa. Nueva compañía, nuevas herramientas, nuevo equipo, Dreamforce y una industria que modifica sus arquitecturas prácticamente cada pocos meses.
Por ahora, Escobedo tiene claro el destino que quiere perseguir: convertir Iberia en un mercado de referencia por la profundidad y el impacto de sus proyectos de transformación. El camino para conseguirlo dependerá menos de sumar agentes de IA que de conseguir que tecnología, procesos, datos y personas evolucionen al mismo tiempo. Y esa es precisamente la parte de la transformación que apenas empieza.
